La ressource la plus importante ne porte pas de code-barres

La durabilité sociale n’est pas un sujet de bien-être

Lorsqu’il est question de durabilité, beaucoup d’entreprises pensent d’abord à la consommation d’énergie, aux emballages ou aux chaînes d’approvisionnement. Pour les pharmacies, il existe cependant une ressource dont la disponibilité décide plus directement du succès commercial: du personnel qualifié.

Sans pharmaciens et sans spécialistes en pharmacie, les heures d’ouverture ne peuvent être maintenues, de nouvelles prestations ne peuvent être proposées et des clients supplémentaires ne peuvent être conseillés. Le manque de personnel devient ainsi rapidement un problème opérationnel et économique.

C’est précisément là que commence la durabilité sociale. Elle ne consiste pas à organiser de temps à autre une soirée d’équipe ou à déposer des fruits dans la salle de pause. Elle pose bien plutôt la question de savoir si les conditions de travail, la conduite et les possibilités de développement sont conçues de telle sorte que les collaborateurs puissent rester en bonne santé, motivés et durablement dans l’entreprise.

Pour les responsables d’officine, c’est de plus en plus une tâche entrepreneuriale centrale.

Davantage de tâches face à des ressources en personnel limitées

L’ampleur apparaît clairement en regardant le paysage officinal suisse. Quelque 24 000 professionnels travaillent aujourd’hui dans environ 1800 pharmacies suisses. Une pharmacie emploie en moyenne 12,7 personnes, ce qui correspond à environ neuf postes à plein temps.[1]

Dans le même temps, pharmaSuisse relève que la charge de travail a augmenté ces dernières années nettement plus fortement que les ressources en personnel. S’y ajoutent les départs à la retraite, de longues heures d’ouverture, des attentes plus élevées quant à la conciliation entre vie professionnelle et vie privée ainsi que des tâches supplémentaires au sein des soins médicaux de base.[1][2]

Cela fait de la pénurie de personnel qualifié plus qu’un problème de recrutement.

Qui ne parvient pas à pourvoir des postes vacants répartit d’abord le travail sur l’équipe existante. Il peut en résulter une charge supplémentaire, des heures supplémentaires et moins de temps pour le conseil. Si cet état perdure, le risque de perdre d’autres collaborateurs augmente à son tour.

Un goulet d’étranglement en personnel peut ainsi s’auto-amplifier.

La fidélisation du personnel devient un facteur économique

Beaucoup de pharmacies concentrent encore fortement leur stratégie du personnel sur la question de savoir comment trouver de nouveaux collaborateurs. Une autre question est pourtant au moins aussi importante: pourquoi de bons collaborateurs devraient-ils rester?

Une démission ne signifie pas seulement la perte d’une force de travail. Avec un collaborateur expérimenté disparaissent des relations avec la clientèle, des connaissances spécialisées, des processus bien rodés et fréquemment aussi un savoir informel sur l’entreprise.

S’y ajoutent le recrutement, la formation initiale et la charge supplémentaire pour l’équipe restante.

La fidélisation du personnel n’est donc pas un simple indicateur RH. Elle influence la productivité, la qualité du conseil, la fidélité de la clientèle et, en fin de compte, la rentabilité d’une pharmacie.

Les pharmacies plus petites et indépendantes peuvent justement avoir un avantage à cet égard. Elles peuvent souvent répondre plus rapidement à des besoins individuels, créer des domaines de responsabilité et offrir aux collaborateurs des possibilités de développement qui ne sont pas nécessairement liées à des hiérarchies rigides.

La conduite se décide au quotidien

Le fait que des collaborateurs travaillent volontiers dans une pharmacie se décide rarement par un seul grand programme. La culture d’entreprise naît bien plutôt dans une multitude de petites situations.

Comment le responsable réagit-il à une erreur? Les problèmes sont-ils abordés ou évités? Un collaborateur apprend-il qu’un client a particulièrement loué son conseil? Les plans de service sont-ils traités comme une pure nécessité organisationnelle ou élaborés en commun dans la mesure du possible? L’équipe sait-elle pourquoi certaines décisions sont prises?

Précisément dans un environnement de travail à forte fréquentation et à nombreuses interruptions, la conduite devient rapidement visible.

Reconnaissance ne signifie pas approbation permanente. Une bonne conduite crée des repères, formule clairement les attentes et donne régulièrement du retour. Les collaborateurs devraient savoir ce que l’on attend d’eux, où ils sont bons et où ils peuvent progresser.

Les conflits en font également partie. Une culture d’équipe durable ne se caractérise pas par l’absence de conflits, mais par le fait qu’ils sont traités tôt et de manière constructive.

Le développement est plus qu’une obligation de formation continue

Un autre facteur sous-estimé est la perspective.

Lorsqu’un collaborateur accomplit après plusieurs années exactement les mêmes tâches que le premier jour, le risque de stagnation professionnelle augmente. Parallèlement, de nouveaux champs d’activité apparaissent sans cesse dans les pharmacies.

Vaccinations, offres de prévention, gestion de la médication, dermocosmétique, services numériques, approvisionnement des EMS, gestion de la qualité ou tâches de gestion d’entreprise permettent des spécialisations qui peuvent créer des perspectives de développement attrayantes même au sein d’une officine.

Tous les collaborateurs ne souhaitent pas assumer une fonction dirigeante. Le développement peut donc tout aussi bien signifier recevoir une responsabilité technique pour un domaine donné, mettre en place de nouvelles prestations, former des collègues ou assumer la responsabilité de processus.

Un changement de perspective important en découle: la formation continue n’est pas seulement nécessaire pour satisfaire à des exigences réglementaires. Elle peut être un instrument de fidélisation du personnel.

La flexibilité exige une bonne organisation

Les modèles de travail flexibles gagnent en importance dans la concurrence pour les professionnels qualifiés. Dans le même temps, les heures d’ouverture d’une pharmacie ne peuvent être flexibilisées à volonté.

La solution ne réside donc pas nécessairement dans une liberté maximale, mais dans une organisation intelligente.

Modèles à temps partiel, plans de service fiables, services de week-end connus à l’avance, partage de poste ou modèles d’horaires convenus individuellement peuvent accroître considérablement l’attractivité d’une entreprise. La condition est toutefois que cette flexibilité supplémentaire ne se fasse pas aux dépens d’autres collaborateurs.

La durabilité sociale signifie donc aussi organiser les processus de manière à rendre la flexibilité possible.

Une pharmacie aux responsabilités claires, aux bonnes transmissions, aux processus standardisés et au savoir suffisamment documenté dépend moins de personnes isolées. Collaborateurs et entreprise en profitent simultanément.

De bonnes conditions de travail sont aussi une condition d’une bonne prise en charge

La portée de cette question dépasse la pharmacie individuelle.

Les pharmacies comptent parmi les institutions particulièrement accessibles des soins de base suisses. Fin 2024, 1830 pharmacies étaient à disposition de la population.[1]

L’importance qu’a désormais prise leur fonction de conseil ressort du «Monitoring des soins de santé primaires 2025» de l’institut de recherche Sotomo. Dans cette enquête représentative auprès de 1724 personnes, 30 pour cent ont indiqué avoir, en l’espace d’une année, renoncé au moins une fois à une consultation médicale grâce à un conseil en pharmacie.[3] Deux tiers des personnes interrogées recourraient en outre à un triage médical en pharmacie s’il était proposé.[3]

Le rôle de la pharmacie continue ainsi d’évoluer.

Mais chaque prestation supplémentaire exige du temps et des collaborateurs qualifiés. Le développement des soins pharmaceutiques de base ne fonctionne donc durablement que si les conditions de travail de celles et ceux qui fournissent ces prestations sont également prises en compte.

La durabilité sociale devient ainsi en fin de compte une question de sécurité de l’approvisionnement.

La responsabilité sociétale commence devant sa propre porte

L’engagement sociétal d’une pharmacie fait également partie de la durabilité sociale. Beaucoup de pharmacies collaborent étroitement avec des EMS, des organisations de soins à domicile, des médecins, des écoles ou des associations locales. Elles mènent des actions de prévention, conseillent des groupes de population vulnérables et constituent pour de nombreuses personnes un premier point de contact familier en cas de questions de santé.

Un tel engagement renforce l’ancrage local d’une pharmacie.

L’ordre est toutefois déterminant. Une entreprise paraît peu crédible lorsqu’elle communique vers l’extérieur sa responsabilité sociétale alors que sa propre équipe est durablement surchargée.

La durabilité sociale commence donc dans sa propre entreprise et rayonne de là vers l’extérieur.

Des équipes diverses peuvent être un atout

La population suisse est diverse sur les plans linguistique, culturel et démographique. Cette diversité se retrouve aussi dans la clientèle des pharmacies.

Une équipe aux compétences linguistiques, aux expériences et aux tranches d’âge variées peut donc apporter un bénéfice concret à la prise en charge. Un collaborateur parle peut-être la langue d’un client, un autre connaît particulièrement bien les besoins des patients âgés, un troisième possède des connaissances approfondies sur les offres de santé numériques ou les nouvelles prestations.

Ce qui est déterminant, c’est moins la diversité comme objectif d’entreprise abstrait que la capacité d’utiliser effectivement des compétences différentes au sein de l’équipe.

C’est là aussi une tâche de conduite.

Ce que les responsables d’officine devraient réellement mesurer

Ce qui est stratégiquement important ne devrait pas être piloté uniquement à l’intuition.

Outre le chiffre d’affaires, la marge et la rotation des stocks, il vaut donc la peine de regarder aussi les indicateurs de personnel. Quel est le taux de rotation? Combien de temps les postes restent-ils vacants? Combien d’heures supplémentaires s’accumulent? À quelle fréquence des collaborateurs sont-ils absents pour maladie? Les possibilités de formation continue sont-elles effectivement utilisées? Y a-t-il des collaborateurs qui assument des responsabilités supplémentaires? À quelle fréquence des entretiens structurés ont-ils lieu?

Aucun indicateur isolé ne fournit la réponse complète.

Ensemble, de telles valeurs peuvent toutefois montrer précocement si une équipe est stable ou si des problèmes se développent, bien avant qu’une nouvelle démission n’arrive sur le bureau.

La durabilité sociale passe ainsi de la notion abstraite à une composante pilotable de la gestion de l’officine.

L’investissement le plus important se tient déjà derrière le comptoir

Numérisation, automatisation et intelligence artificielle vont transformer de nombreux processus en pharmacie. Elles peuvent réduire les tâches administratives, améliorer les flux de marchandises et soutenir le conseil.

Elles ne remplacent toutefois pas la confiance entre les personnes.

Le véritable capital d’une pharmacie ne se compose donc pas seulement du stock, de l’emplacement ou de l’infrastructure technique. Il se compose tout autant de savoir spécialisé, d’expérience, de relations et de la disposition de l’équipe à assumer chaque jour la responsabilité des clients et des patients.

Qui considère cette ressource comme allant de soi risque de la perdre.

Qui, en revanche, comprend une bonne conduite, des possibilités de développement, des conditions de travail flexibles et une culture d’entreprise solide comme un investissement crée un avantage concurrentiel qu’un concurrent ne peut pas simplement commander.

La ressource la plus importante d’une pharmacie ne porte décidément pas de code-barres.

Impulsion pratique: la question décisive pour les responsables d’officine

Peut-être la durabilité sociale commence-t-elle par une question étonnamment simple: si l’un de mes meilleurs collaborateurs recevait aujourd’hui une offre d’emploi d’une autre pharmacie, quelles raisons convaincantes aurait-il de rester chez nous?

Qui ne trouve pas de réponse claire à cette question vient peut-être d’identifier le besoin d’action stratégique le plus important de son entreprise.