Plus de marge, pas plus de prix

Le chiffre d’affaires n’est pas encore la marge

Une pharmacie très fréquentée peut réaliser des chiffres d’affaires élevés et se trouver malgré tout sous pression économique. Car ce qui est déterminant n’est pas ce qui passe par la caisse, mais ce qui reste après le coût des marchandises, le personnel, la logistique, les amortissements et les autres frais d’exploitation.

Pour les médicaments en particulier, cette distinction peut être trompeuse. Un médicament coûteux génère beaucoup de chiffre d’affaires, mais n’est pas forcément particulièrement rentable. À l’inverse, un produit relativement bon marché, bien acheté, à forte rotation et exigeant peu de conseil, peut dégager une marge sur coûts variables attrayante.

Pour le pharmacien entrepreneur, la marge classique en pourcentage ne devrait donc pas être seule au centre de l’attention. Au moins aussi intéressants sont le bénéfice brut absolu en francs, le bénéfice brut par franc de stock, le bénéfice brut par surface de rayon et, pour les prestations, la marge sur coûts variables par heure de travail engagée.

Cela change la perspective. La question n’est plus : «Où ai-je la marge la plus élevée ?» Mais : «Où mon capital, ma surface et mon équipe travaillent-ils le plus rentablement ?»

Dans l’activité Rx, on ne peut pas simplement augmenter le prix

Cette manière de penser est particulièrement importante dans le domaine soumis à ordonnance. Pour les médicaments de la liste des spécialités, une pharmacie ne peut pas fixer librement son prix de vente selon des critères entrepreneuriaux. L’Office fédéral de la santé publique fixe les prix pertinents pour l’assurance obligatoire des soins et réexamine régulièrement les conditions d’admission des médicaments. En 2026 aussi, un nouveau tour de réexamen périodique est en cours.¹

Le prix public se compose en principe du prix de fabrique, de la part relative à la distribution et de la TVA. La part relative à la distribution doit rémunérer les prestations logistiques des fournisseurs de prestations. Depuis la réforme du 1er juillet 2024, elle se compose, pour les médicaments soumis à ordonnance, d’une part liée au prix et d’une part liée à l’emballage. Jusqu’à un prix de fabrique déterminant de 4720.99 francs, le supplément lié au prix s’élève à six pour cent ; au-delà, il tombe. Pour le supplément fixe par emballage s’appliquent actuellement 9 francs pour un prix de fabrique jusqu’à 7.99 francs, 16 francs entre 8 et 4720.99 francs et 300 francs à partir de 4721 francs.²

S’y ajoute une autre modification de portée entrepreneuriale : pour les préparations originales, les génériques et les biosimilaires contenant le même principe actif, une part de distribution uniforme est appliquée, laquelle, pour les groupes concernés, se fonde sur le prix de fabrique moyen des génériques, respectivement des biosimilaires. Cela devait notamment réduire l’ancienne incitation financière perverse à privilégier des préparations plus chères par rapport à des alternatives meilleur marché.²

Pour le pharmacien entrepreneur, cela signifie : dans l’activité Rx réglementée, le levier décisif sur le résultat ne réside pas dans un prix de vente librement choisi.

L’optimisation doit avoir lieu ailleurs.

L’achat reste important, mais les rabais ne sont pas un bénéfice gratuit

Un levier évident est l’achat. Des volumes de commande plus importants, de meilleures conditions, des coûts logistiques réduits et des négociations groupées peuvent améliorer la rentabilité. C’est précisément pour cela que de nombreuses pharmacies indépendantes adhèrent à des groupements d’achat et à des groupements.

Fin 2024, environ deux tiers des pharmacies membres de pharmaSuisse dirigées par leur propriétaire étaient déjà organisées en groupements ou en centrales d’achat. pharmaSuisse cite expressément comme avantage essentiel l’exploitation de synergies et la réduction des coûts. Sur un total de 1830 pharmacies suisses, 1164 restaient indépendantes, tandis que 666 appartenaient à des chaînes.³

Rotpunkt en est un exemple. Rotpunkt Pharma AG soutient plus de 100 pharmacies et drogueries indépendantes, notamment pour l’achat, le marketing, la formation continue, les prestations et la numérisation. Grâce à l’achat centralisé, une pharmacie dirigée par son propriétaire peut profiter d’une partie des avantages de taille d’une chaîne sans renoncer entièrement à son indépendance entrepreneuriale.⁴

Toutefois, «mieux acheter» ne doit pas se transformer en la formule simplifiée «plus de rabais égale plus de bénéfice».

Pour les médicaments, des règles claires d’intégrité, de transparence et de répercussion s’appliquent en Suisse. Les rabais et ristournes à l’achat doivent être transparents et documentables. Pour les prestations à la charge de l’assurance obligatoire des soins, il existe en principe une obligation de répercuter les avantages correspondants sur les assurés, respectivement sur les assureurs. À des conditions définies, des conventions peuvent être conclues selon lesquelles les avantages ne sont pas intégralement répercutés et sont utilisés à la place pour des améliorations de la qualité. En outre, les avantages financiers ne doivent pas influencer de manière illicite le choix du traitement en cas de médicaments soumis à ordonnance.⁵

La conséquence pour le pharmacien est donc : optimiser l’achat de manière professionnelle, mais ne jamais calculer automatiquement les rabais Rx comme une marge supplémentaire librement disponible.

L’optimisation des achats devient bien plus intéressante là où les produits ne sont pas remboursés par l’assurance obligatoire des soins et où la pharmacie dispose de davantage de marge de manœuvre commerciale.

La marge de manœuvre stratégique se trouve souvent à côté de l’ordonnance

En 2024, près de 133 millions d’emballages de médicaments ont été vendus en Suisse dans les pharmacies publiques et les pharmacies de vente par correspondance. 53 pour cent d’entre eux étaient soumis à ordonnance. Parmi les emballages non soumis à ordonnance, 31 pour cent du volume total revenaient à des médicaments OTC qui ne figuraient pas sur la liste des spécialités et n’étaient donc pas remboursés par l’assurance obligatoire des soins.⁶

C’est précisément là que commence une part décisive de la liberté entrepreneuriale.

S’y ajoutent la dermocosmétique, les compléments alimentaires, les dispositifs médicaux, les soins corporels, les produits de santé et d’autres segments payés par le client. Dans ces domaines, le pharmacien peut influencer bien plus fortement l’assortiment, les fournisseurs, le positionnement des prix et la stratégie de marque propre.

La réponse ne devrait cependant pas consister à mettre en rayon le plus grand nombre possible de produits à forte marge. Une marge élevée en pourcentage sert à peu de chose si un produit reste douze mois en stock et doit ensuite être amorti.

Marge d’assortiment et rotation des stocks doivent être considérées ensemble.

Le stock est l’une des réserves de marge les plus sous-estimées

Dans beaucoup de pharmacies, une part considérable du capital immobilisé se trouve à quelques mètres derrière le comptoir. Chaque emballage acheté mais non vendu pendant des mois immobilise des liquidités. S’il périme, une fortune apparente se transforme en perte directe.

Une pharmacie devrait donc optimiser son stock non pas d’abord selon le nombre d’articles, mais selon leur importance économique, la demande et la pertinence pour l’approvisionnement.

Un concept établi est l’analyse ABC. Les produits sont classés selon leur part dans la valeur d’achat, respectivement de consommation, immobilisée. Elle peut être complétée par une analyse de la fréquence de rotation ainsi que par une priorisation clinique. Des études sur la logistique du médicament montrent que des modèles combinés ABC et VED, respectivement FNS, peuvent aider à identifier les produits pour lesquels un contrôle particulièrement étroit des stocks est judicieux sur les plans économique et de l’approvisionnement.⁷

Pour une pharmacie publique, cela se traduit de manière pragmatique. Des produits chers à faible rotation exigent une autre stratégie de stock que des articles standard souvent vendus. Les articles à rotation lente devraient être régulièrement remis en question. Les produits saisonniers nécessitent des cycles de commande adaptés. Les produits à date de péremption courte doivent être gérés systématiquement selon le principe «premier périmé, premier sorti».

En même temps, une réduction générale des stocks serait dangereuse. Les ruptures d’approvisionnement font désormais partie du quotidien. Pour des médicaments médicalement importants ou difficiles à se procurer, un stock de sécurité consciemment défini peut être plus judicieux qu’un stock le plus mince possible.

L’objectif n’est donc pas le plus petit stock.

C’est le stock économiquement le plus intelligent.

L’un des indicateurs les plus intéressants à cet égard est le Gross Margin Return on Inventory Investment, en abrégé GMROI. Simplifié, il met le bénéfice brut dégagé en rapport avec la valeur de stock moyenne immobilisée. Cela rend visible si un prétendu «produit à marge» gagne réellement de l’argent ou ne fait que bloquer du capital.

Moins d’assortiment peut signifier plus de résultat

Les pharmacies sont traditionnellement fières de la largeur de leur assortiment. Du point de vue du client, c’est compréhensible. Sur le plan entrepreneurial, cela peut toutefois coûter cher.

Le septième produit de magnésium quasi identique doit-il vraiment être en stock ? La pharmacie a-t-elle besoin de douze poudres de protéines différentes lorsque trois d’entre elles réalisent l’essentiel du chiffre d’affaires ? Chaque produit de soin de la peau est-il stratégiquement nécessaire, ou ne crée-t-on que de la largeur de rayon sans utilité économique ?

Une gestion des catégories rigoureuse peut ici libérer des réserves considérables. Pour chaque groupe de marchandises, il faudrait clarifier quel rôle il remplit. Certaines catégories amènent de la fréquentation. D’autres génèrent du bénéfice brut. D’autres encore créent de la compétence et de la fidélité.

Chaque produit ne doit pas remplir les trois fonctions.

Il est en revanche déterminant que la pharmacie sache pourquoi il est en rayon.

La marge la plus forte naît souvent de la différenciation

Qui vend exactement les mêmes produits que cinq commerçants en ligne, deux drogueries et la pharmacie du quartier voisin se retrouve nécessairement dans une comparaison de prix.

La spécialisation peut donc être un levier de marge nettement plus puissant que l’optimisation classique des achats.

Une niche doit être assez grande pour devenir économiquement pertinente, mais assez spécifique pour que la pharmacie puisse construire une avance de compétence crédible.

C’est précisément là que s’ouvrent actuellement des champs intéressants.

Pet care : quand la pharmacie pense aussi aux clients à quatre pattes

La Suisse est un marché des animaux de compagnie attrayant. La seule base de données d’Identitas recense actuellement environ 548 000 chiens vivants enregistrés avec une adresse de détenteur en Suisse. Identitas souligne parallèlement que le domaine des animaux de compagnie gagne encore en importance et a même créé en 2025 une filiale propre avec une nouvelle plateforme dédiée.⁸

Une spécialisation intéressante peut en découler pour une pharmacie. On peut imaginer un rayon pet care visiblement positionné, avec soins dermatologiques, soins des plaies, hygiène dentaire, produits nutritionnels sélectionnés, pharmacie de voyage pour animaux, conseil sur les tiques et les parasites dans le cadre légal admis, ainsi qu’un traitement professionnel des ordonnances vétérinaires.

La frontière avec l’activité vétérinaire doit rester claire. Les médicaments vétérinaires soumis à ordonnance obéissent à des prescriptions propres. L’OSAV rappelle expressément que les médicaments soumis à ordonnance destinés aux animaux ne peuvent être prescrits et remis que dans les conditions définies par la loi. Les médicaments à formule pour animaux s’inscrivent eux aussi dans le cadre du droit des médicaments vétérinaires.⁹

C’est précisément pour cela que la coopération plutôt que la concurrence pourrait être le modèle le plus intéressant. Une pharmacie pourrait se mettre en réseau avec les cabinets vétérinaires des environs, soutenir professionnellement les préparations magistrales et l’approvisionnement en médicaments, et développer en parallèle un assortiment pet care complémentaire en vente libre.

Le client ne vient alors pas pour un produit animalier isolé.

Il vient parce que la pharmacie est perçue comme un pôle de compétence en santé animale.

Sport et performance : un segment en croissance, mais très disputé

Un deuxième champ attrayant est la nutrition sportive et de performance. Créatine, protéines, électrolytes, gels énergétiques, collagène et de nombreux compléments ne sont plus depuis longtemps utilisés uniquement par les sportifs d’élite.

À quel point la demande peut être dynamique, les données de vente de Galaxus le montrent. Le commerçant annonçait pour 2025, selon les catégories, une hausse du chiffre d’affaires entre 50 et 90 pour cent par rapport à l’année précédente pour les vitamines, les compléments alimentaires, la nutrition sportive et les boissons sportives. Étaient particulièrement demandés, entre autres, la créatine, le collagène et les gels énergétiques. Ces chiffres ne représentent pas l’ensemble du marché suisse, mais montrent clairement l’évolution d’un grand commerçant suisse dans ce segment.¹⁰

Concurrencer un commerçant en ligne sur le prix de la poudre de protéines ne serait cependant guère une stratégie convaincante pour une pharmacie.

Le segment ne devient intéressant que par le conseil.

Une pharmacie spécialisée dans la performance pourrait associer nutrition sportive et savoir pharmaceutique. Quels compléments disposent réellement de données solides ? Quel dosage est judicieux ? Quels produits sont pertinents pour les sportifs d’endurance et lesquels pour les sportifs de force ? Existe-t-il des interactions avec des médicaments ? Une prétendue baisse de performance est-elle peut-être une carence en fer ? Quel rôle jouent réellement la vitamine D, les électrolytes ou l’apport énergétique ?

Swiss Olympic souligne aussi que la nutrition sportive comporte de nombreux aspects individuels et renvoie, pour un conseil approfondi, à des spécialistes et à la Swiss Sports Nutrition Society.¹¹

C’est précisément là que réside une chance pour les pharmacies. La différenciation n’est pas «plus de compléments», mais de meilleures décisions concernant les compléments.

Un concept de conseil structuré, une sélection de produits de qualité et des coopérations avec des centres de fitness, des clubs de course, des cabinets de physiothérapie et des médecins du sport peuvent transformer un rayon en véritable unité d’affaires.

Les marques propres n’augmentent pas seulement la marge, mais la fidélité

Un autre levier stratégique réside dans les produits propres et les assortiments en marque de distributeur.

En dermocosmétique, en produits de soin ou pour certains produits de santé, une marque propre peut réunir plusieurs avantages économiques. Le produit n’est pas directement comparable au prix d’un article identique chez un commerçant en ligne. La pharmacie contrôle davantage le positionnement et l’image de marque et peut lier étroitement l’assortiment à son conseil.

L’avantage le plus important est cependant à plus long terme : la pharmacie construit sa propre valeur de marque.

Qui n’obtient sa crème préférée que dans une pharmacie déterminée a une raison supplémentaire d’y revenir. Une marque propre forte peut ainsi influencer non seulement la marge produit, mais aussi le taux de rachat, le panier et la fidélité de la clientèle.

La condition est que la pharmacie ne se contente pas d’apposer sa propre étiquette sur un produit standard quelconque. Une marque propre ne devient stratégiquement précieuse que lorsqu’elle soutient un positionnement de compétence clair, par exemple peau sensible, ménopause, récupération sportive ou une ligne pet care spécialisée.

Les prestations doivent être calculées comme un domaine d’activité

Un autre changement de paradigme concerne les prestations pharmaceutiques.

Depuis le 1er janvier 2026, la RBP V constitue une nouvelle structure tarifaire pour la rémunération des prestations pharmaceutiques dans le cadre de l’assurance obligatoire des soins. Elle a remplacé la précédente RBP IV/1.¹²

Par ailleurs, les pharmacies proposent de plus en plus vaccinations, conseils, contrôles et autres prestations de santé. D’un point de vue entrepreneurial, une prestation ne devrait toutefois pas être proposée uniquement parce qu’elle est pharmaceutiquement intéressante.

Là aussi, il faut calculer.

Combien de temps dure la prestation, préparation et documentation comprises ? Quelle qualification du collaborateur est nécessaire ? Quels consommables sont engagés ? Dans quelle mesure un local de conseil est-il bloqué ? Combien de rendez-vous peuvent réalistement être vendus par semaine ? Le conseil génère-t-il des ventes ultérieures ou des relations clients durables ?

Une prestation à 40 francs de chiffre d’affaires et 35 minutes de temps de travail hautement qualifié peut être économiquement moins bonne qu’une prestation à prix de vente inférieur réalisable de manière standardisée en dix minutes.

Chaque pharmacie devrait donc développer, à côté du bénéfice brut sur les marchandises, un second regard sur le bénéfice brut du temps.

Le conseil doit devenir un système économique

Cela ne signifie pas que le pharmacien ne doit plus que vendre. Au contraire.

Un bon conseil pharmaceutique peut être économiquement particulièrement précieux lorsqu’il est organisé systématiquement. Un bilan de peau peut conduire à une routine de soins adaptée. Un conseil sportif peut englober plusieurs produits judicieusement combinés. Un contrôle de la tension peut déclencher un suivi de plus longue durée. Un conseil aux voyageurs peut associer vaccination, pharmacie de voyage et autres produits de prévention.

Cela se distingue fondamentalement d’une vente additionnelle agressive.

Le cross-selling est judicieux lorsque les produits ou prestations supplémentaires résolvent un problème réel du client.

La question décisive n’est pas : «Que pouvons-nous vendre de plus ?»

Mais : «De quoi ce client a-t-il encore judicieusement besoin ?»

Si l’on répond systématiquement à cette question sur le plan pharmaceutique, l’utilité pour le client et l’utilité économique peuvent croître en même temps.

Le cockpit des marges pour la pharmacie

Qui veut optimiser ses marges ne devrait pas considérer seulement le chiffre d’affaires global. Un simple tableau de bord mensuel peut montrer bien plus vite où l’on gagne ou perd réellement de l’argent.

La pharmacie n’a pas besoin de cent mesures de marge

Dans la pratique, la tentation est grande de modifier simultanément achat, assortiment, personnel, marketing et prestations. Cela conduit souvent à beaucoup de projets et à peu d’effet mesurable.

Un ordre clair est plus judicieux.

Il faut d’abord créer de la transparence. Quelles dix catégories dégagent le plus grand bénéfice brut ? Quels produits immobilisent le plus de capital ? Où naissent les amortissements ? Quels articles bougent à peine depuis six ou douze mois ? Quelles prestations demandent beaucoup de temps de travail mais dégagent peu de marge ?

Vient ensuite l’assainissement. Les paramètres de commande sont adaptés, les articles à rotation lente réduits, les dates de péremption gérées plus rigoureusement et les conditions fournisseurs réexaminées. Les groupements d’achat peuvent apporter des leviers supplémentaires.

Ce n’est qu’à la troisième étape que la croissance devrait suivre. Un segment spécialisé est testé, une marque propre développée ou une nouvelle prestation introduite. Il est déterminant de démarrer avec un pilote clairement défini et d’en mesurer l’effet économique.

Ainsi, l’optimisation des marges passe d’un «exercice de coûts» annuel à un instrument de conduite permanent.

Chaque client ne doit pas acheter davantage

La pharmacie économiquement la plus performante de demain ne sera probablement pas celle qui vend le plus de produits possible sur le moins de surface possible.

Elle comprendra plutôt sur quelles prestations elle possède un véritable avantage.

Dans l’activité Rx réglementée, prix et mécanismes de rémunération échappent largement au contrôle entrepreneurial direct. En même temps, une pharmacie dispose de nombreux leviers qu’elle peut fort bien influencer : achat, assortiment, stocks, processus, spécialisation, marques propres, prestations et fidélisation.

Les pharmacies indépendantes en particulier ne devraient pas tenter de copier la largeur d’assortiment des grandes chaînes ni les prix des commerçants en ligne internationaux. Leur force peut résider dans la stratégie inverse.

Moins d’interchangeabilité. Plus de compétence.

Une pharmacie qui devient la première adresse pour un thème donné peut réduire la largeur de son assortiment tout en augmentant sa pertinence. Cela peut être la dermocosmétique. La santé des femmes. Le pet care. Le sport et la performance. La santé du voyage. La prévention, ou un autre champ correspondant au site et à la clientèle.

La niche seule ne garantit toutefois pas encore la marge. Elle doit être construite avec rigueur, avec un personnel compétent, un assortiment sélectionné, des prestations adaptées et une communication claire.

Conclusion

Optimiser les marges en pharmacie ne signifie pas acheter les médicaments le plus cher possible et les revendre encore plus cher. Dans le marché Rx suisse en particulier, les possibilités entrepreneuriales en matière de fixation des prix sont volontairement limitées.

La véritable marge naît donc de plus en plus de meilleures décisions.

Mieux acheter. Immobiliser moins de capital dans le mauvais stock. Réduire les péremptions. Piloter les catégories selon leur contribution réelle au résultat. Évaluer les prestations selon le temps et la marge. Construire des marques propres. Et se spécialiser là où le savoir pharmaceutique rend la comparaison des prix difficile et crée une véritable utilité pour le client.

Le rôle du propriétaire de pharmacie s’en trouve déplacé.

De gestionnaire d’un stock de médicaments à entrepreneur actif d’une entreprise de santé.

Et c’est peut-être là le plus grand levier de marge de tous.