La risorsa più importante non porta alcun codice a barre

La sostenibilità sociale non è un tema di benessere

Quando si parla di sostenibilità, molte imprese pensano dapprima al consumo energetico, agli imballaggi o alle catene di fornitura. Per le farmacie esiste però una risorsa la cui disponibilità decide più direttamente del successo aziendale: il personale qualificato.

Senza farmacisti e senza specialisti in farmacia non si possono mantenere gli orari di apertura, non si possono offrire nuove prestazioni e non si possono consigliare ulteriori clienti. La carenza di personale diventa così rapidamente un problema operativo ed economico.

È proprio qui che inizia la sostenibilità sociale. Non significa organizzare di tanto in tanto una serata di squadra o mettere della frutta nella sala pausa. Pone piuttosto la domanda se condizioni di lavoro, conduzione e possibilità di sviluppo siano configurate in modo tale che i collaboratori possano restare sani, motivati e a lungo termine nell’azienda.

Per i responsabili di farmacia questo è sempre più un compito imprenditoriale centrale.

Più compiti a fronte di risorse di personale limitate

La dimensione emerge guardando al panorama farmaceutico svizzero. Circa 24 000 professionisti lavorano oggi in circa 1800 farmacie svizzere. In media una farmacia occupa 12,7 persone, il che corrisponde a circa nove posti a tempo pieno.[1]

Nel contempo pharmaSuisse rileva che negli ultimi anni il carico di lavoro è cresciuto nettamente più delle risorse di personale. Vi si aggiungono i pensionamenti, i lunghi orari di apertura, le aspettative più elevate sulla conciliabilità fra lavoro e vita privata nonché compiti supplementari nell’ambito delle cure mediche di base.[1][2]

Ciò rende la carenza di personale qualificato più di un problema di reclutamento.

Chi non riesce a coprire i posti vacanti distribuisce dapprima il lavoro sul team esistente. Ne possono derivare carichi supplementari, ore straordinarie e meno tempo per la consulenza. Se questa situazione perdura, aumenta a sua volta il rischio di perdere ulteriori collaboratori.

Una strozzatura di personale può così autoalimentarsi.

La fidelizzazione dei collaboratori diventa un fattore economico

Molte farmacie concentrano ancora fortemente la loro strategia del personale sulla domanda di come trovare nuovi collaboratori. Almeno altrettanto importante è però un’altra domanda: perché dei bravi collaboratori dovrebbero restare?

Una disdetta non significa solo la perdita di una forza lavoro. Con un collaboratore esperto scompaiono relazioni con la clientela, conoscenze specialistiche, procedure collaudate e spesso anche sapere informale sull’azienda.

Vi si aggiungono reclutamento, formazione iniziale e il carico supplementare per il team rimanente.

La fidelizzazione dei collaboratori non è quindi un mero indicatore HR. Influisce sulla produttività, sulla qualità della consulenza, sulla fidelizzazione della clientela e, in ultima analisi, sull’economicità di una farmacia.

Proprio le farmacie più piccole e a conduzione indipendente possono avere qui un vantaggio. Possono spesso rispondere più rapidamente a esigenze individuali, creare ambiti di responsabilità e offrire ai collaboratori possibilità di sviluppo non necessariamente legate a gerarchie rigide.

La conduzione si decide nella quotidianità

Il fatto che i collaboratori lavorino volentieri in una farmacia si decide raramente attraverso un singolo grande programma. La cultura aziendale nasce piuttosto in molte piccole situazioni.

Come reagisce il dirigente a un errore? I problemi vengono affrontati o evitati? Un collaboratore viene a sapere quando un cliente ha lodato in modo particolare la sua consulenza? I piani di servizio vengono trattati come pura necessità organizzativa o, per quanto possibile, elaborati insieme? Il team sa perché vengono prese determinate decisioni?

Proprio in un ambiente di lavoro con elevata frequenza di clientela e molte interruzioni, la conduzione diventa rapidamente visibile.

Apprezzamento non significa consenso permanente. Una buona conduzione crea orientamento, formula chiaramente le aspettative e dà regolarmente riscontri. I collaboratori dovrebbero sapere che cosa ci si aspetta da loro, dove sono bravi e dove possono svilupparsi ulteriormente.

Anche i conflitti ne fanno parte. Una cultura di squadra sostenibile non si contraddistingue per l’assenza di conflitti, bensì per il fatto che essi vengono affrontati per tempo e in modo costruttivo.

Lo sviluppo è più di un obbligo di formazione continua

Un altro fattore sottovalutato è la prospettiva.

Se dopo diversi anni un collaboratore svolge esattamente gli stessi compiti del primo giorno, aumenta il pericolo di stagnazione professionale. Al contempo, nelle farmacie nascono continuamente nuovi campi di attività.

Vaccinazioni, offerte di prevenzione, gestione della medicazione, dermocosmesi, servizi digitali, fornitura alle case di cura, gestione della qualità o compiti di economia aziendale consentono specializzazioni che possono creare prospettive di sviluppo attraenti anche all’interno di un’officina.

Non tutti i collaboratori desiderano assumere una posizione dirigenziale. Lo sviluppo può quindi significare anche ricevere la responsabilità tecnica per un determinato ambito, costruire nuove prestazioni, formare i colleghi o assumere la responsabilità di processi.

Ne deriva un importante cambio di prospettiva: la formazione continua non è necessaria solo per soddisfare requisiti normativi. Può essere uno strumento di fidelizzazione dei collaboratori.

La flessibilità richiede una buona organizzazione

I modelli di lavoro flessibili diventano sempre più rilevanti nella concorrenza per il personale qualificato. Nel contempo, gli orari di apertura di una farmacia non possono essere flessibilizzati a piacimento.

La soluzione non risiede quindi necessariamente nella massima libertà, bensì in un’organizzazione intelligente.

Modelli a tempo parziale, piani di servizio affidabili, servizi di fine settimana noti per tempo, job sharing o modelli di orario concordati individualmente possono accrescere notevolmente l’attrattiva di un’azienda. Il presupposto è però che la flessibilità supplementare non vada a scapito di altri collaboratori.

Sostenibilità sociale significa perciò anche organizzare i processi in modo da rendere possibile la flessibilità.

Una farmacia con responsabilità chiare, buoni passaggi di consegne, procedure standardizzate e sapere sufficientemente documentato dipende meno dalle singole persone. Ne beneficiano contemporaneamente collaboratori e azienda.

Buone condizioni di lavoro sono anche un presupposto per una buona assistenza

La portata di questa questione va oltre la singola farmacia.

Le farmacie rientrano fra le strutture particolarmente accessibili delle cure di base svizzere. Alla fine del 2024 erano a disposizione della popolazione 1830 farmacie.[1]

Quanto sia ormai rilevante la loro funzione consulenziale lo mostra il «Monitoraggio delle cure sanitarie primarie 2025» dell’istituto di ricerca Sotomo. Nell’indagine rappresentativa su 1724 persone, il 30 per cento ha dichiarato di aver rinunciato, nell’arco di un anno, almeno una volta a una visita medica grazie a una consulenza in farmacia.[3] Due terzi degli interpellati ricorrerebbero inoltre a un triage medico in farmacia, se fosse offerto.[3]

Il ruolo della farmacia continua così a evolvere.

Ma ogni prestazione supplementare richiede tempo e collaboratori qualificati. L’ampliamento delle cure farmaceutiche di base funziona quindi in modo sostenibile solo se si tiene conto anche delle condizioni di lavoro di chi eroga tali prestazioni.

La sostenibilità sociale diventa così, in ultima analisi, una questione di sicurezza dell’approvvigionamento.

La responsabilità sociale comincia davanti alla propria porta

Anche l’impegno sociale di una farmacia fa parte della sostenibilità sociale. Molte farmacie collaborano strettamente con case di cura, organizzazioni di cure a domicilio, medici, scuole o associazioni locali. Realizzano azioni di prevenzione, consigliano gruppi di popolazione vulnerabili e sono per molte persone un primo punto di contatto familiare per le questioni di salute.

Un tale impegno rafforza il radicamento locale di una farmacia.

Determinante è però l’ordine. Un’azienda appare poco credibile se comunica verso l’esterno la propria responsabilità sociale mentre il proprio team è stabilmente sovraccarico.

La sostenibilità sociale comincia perciò nella propria azienda e da lì irradia verso l’esterno.

Team diversificati possono essere un vantaggio

La popolazione svizzera è variegata sul piano linguistico, culturale e demografico. Questa varietà si ritrova anche nella clientela delle farmacie.

Un team con diverse conoscenze linguistiche, esperienze e fasce d’età può quindi avere un’utilità concreta per l’assistenza. Un collaboratore parla forse la lingua di un cliente, un altro conosce particolarmente bene le esigenze dei pazienti anziani, un altro ancora possiede conoscenze approfondite sulle offerte sanitarie digitali o sulle nuove prestazioni.

Determinante è meno la diversità come obiettivo aziendale astratto, quanto la capacità di utilizzare effettivamente competenze diverse all’interno del team.

Anche questo è un compito di conduzione.

Che cosa dovrebbero effettivamente misurare i responsabili di farmacia

Ciò che è strategicamente importante non dovrebbe essere condotto esclusivamente a sensazione.

Accanto a fatturato, margine e rotazione delle scorte vale quindi la pena guardare anche agli indicatori del personale. Quanto è alto il ricambio? Quanto a lungo restano scoperti i posti? Quante ore straordinarie si accumulano? Con quale frequenza i collaboratori mancano per malattia? Le possibilità di formazione continua vengono effettivamente sfruttate? Ci sono collaboratori che assumono responsabilità supplementari? Con quale frequenza si tengono colloqui strutturati con i collaboratori?

Nessun singolo indicatore fornisce la risposta completa.

Insieme, però, tali valori possono mostrare per tempo se un team è stabile o se si stanno sviluppando problemi, molto prima che un’ulteriore disdetta arrivi sul tavolo.

La sostenibilità sociale passa così dal concetto astratto a una componente governabile della gestione della farmacia.

L’investimento più importante si trova già dietro il banco

Digitalizzazione, automazione e intelligenza artificiale trasformeranno molti processi nelle farmacie. Possono ridurre i compiti amministrativi, migliorare i flussi di merci e sostenere la consulenza.

Non sostituiscono però la fiducia fra le persone.

Il vero capitale di una farmacia non consiste quindi solo nel magazzino, nell’ubicazione o nell’infrastruttura tecnica. Consiste altrettanto in conoscenze specialistiche, esperienza, relazioni e nella disponibilità del team ad assumersi ogni giorno la responsabilità per clienti e pazienti.

Chi considera questa risorsa come scontata rischia di perderla.

Chi invece intende buona conduzione, possibilità di sviluppo, condizioni di lavoro flessibili e una cultura aziendale solida come un investimento crea un vantaggio competitivo che un concorrente non può semplicemente ordinare.

La risorsa più importante di una farmacia non porta infatti alcun codice a barre.

Spunto pratico: la domanda decisiva per i responsabili di farmacia

Forse la sostenibilità sociale inizia con una domanda sorprendentemente semplice: se oggi uno dei miei migliori collaboratori ricevesse un’offerta di lavoro da un’altra farmacia, quali ragioni convincenti avrebbe per restare da noi?

Chi non trova una risposta chiara ha forse appena individuato la più importante esigenza strategica d’intervento della propria azienda.