Più margine, non più prezzo

Il fatturato non è ancora margine

Una farmacia molto frequentata può realizzare fatturati elevati e trovarsi comunque sotto pressione economica. Decisivo non è infatti quanto passa dalla cassa, bensì quanto resta dopo costo della merce, personale, logistica, svalutazioni e altri costi d’esercizio.

Proprio con i medicamenti questa distinzione può ingannare. Un medicamento costoso genera molto fatturato, ma non è automaticamente particolarmente redditizio. Al contrario, un prodotto comparativamente economico, con un buon acquisto, un’elevata rotazione e poco impegno di consulenza, può ottenere un margine di contribuzione interessante.

Per il farmacista imprenditore non dovrebbe quindi stare al centro soltanto il classico margine percentuale. Almeno altrettanto interessanti sono l’utile lordo assoluto in franchi, l’utile lordo per franco di magazzino, l’utile lordo per superficie di scaffale e, per le prestazioni, il margine di contribuzione per ora di lavoro impiegata.

Ciò cambia la prospettiva. La domanda non è più: «Dove ho il margine più alto?» Bensì: «Dove lavorano nel modo più redditizio il mio capitale, la mia superficie e il mio team?»

Nell’attività Rx il prezzo non si può semplicemente aumentare

Questo modo di pensare è particolarmente importante nell’ambito soggetto a prescrizione. Per i medicamenti dell’elenco delle specialità una farmacia non può stabilire liberamente il proprio prezzo di vendita secondo criteri imprenditoriali. L’Ufficio federale della sanità pubblica fissa i prezzi rilevanti per l’assicurazione obbligatoria delle cure e riesamina regolarmente le condizioni di ammissione dei medicamenti. Anche nel 2026 è in corso un ulteriore giro del riesame periodico.¹

Il prezzo al pubblico si compone in linea di principio del prezzo di fabbrica, della parte propria alla distribuzione e dell’imposta sul valore aggiunto. La parte propria alla distribuzione deve remunerare le prestazioni logistiche dei fornitori di prestazioni. Dalla riforma del 1° luglio 2024 essa consiste, per i medicamenti soggetti a prescrizione, di una componente legata al prezzo e di una legata alla confezione. Fino a un prezzo di fabbrica determinante di 4720.99 franchi il supplemento legato al prezzo ammonta al sei per cento; oltre tale soglia esso decade. Per il supplemento fisso per confezione valgono attualmente 9 franchi con un prezzo di fabbrica fino a 7.99 franchi, 16 franchi fra 8 e 4720.99 franchi e 300 franchi a partire da 4721 franchi.²

Vi si aggiunge un’ulteriore modifica di rilievo imprenditoriale: per preparati originali, generici e biosimilari con lo stesso principio attivo si applica una parte di distribuzione uniforme, che nei gruppi corrispondenti si orienta al prezzo di fabbrica medio dei generici, rispettivamente dei biosimilari. Con ciò si voleva fra l’altro ridurre il precedente incentivo finanziario distorto a preferire preparati più costosi rispetto ad alternative più convenienti.²

Per il farmacista imprenditore ciò significa: nell’attività Rx regolamentata la leva decisiva sul risultato non sta in un prezzo di vendita scelto liberamente.

L’ottimizzazione deve avvenire altrove.

L’acquisto resta importante, ma gli sconti non sono un guadagno gratuito

Una leva ovvia è l’acquisto. Volumi d’ordine maggiori, condizioni migliori, costi logistici ridotti e trattative aggregate possono migliorare la redditività. Proprio per questo molte farmacie indipendenti aderiscono a gruppi d’acquisto e raggruppamenti.

Alla fine del 2024 circa due terzi delle farmacie affiliate a pharmaSuisse gestite dal titolare erano già organizzate in raggruppamenti o comunità d’acquisto. pharmaSuisse indica espressamente come vantaggio essenziale lo sfruttamento delle sinergie e la riduzione dei costi. Su un totale di 1830 farmacie svizzere, 1164 continuavano a essere gestite in modo indipendente, mentre 666 appartenevano a catene.³

Un esempio è Rotpunkt. Rotpunkt Pharma AG sostiene più di 100 farmacie e drogherie gestite autonomamente, fra l’altro nell’acquisto, nel marketing, nella formazione continua, nelle prestazioni e nella digitalizzazione. Attraverso l’acquisto centralizzato una farmacia gestita dal titolare può sfruttare una parte dei vantaggi dimensionali di una catena senza rinunciare del tutto alla propria indipendenza imprenditoriale.⁴

Tuttavia, da «acquistare meglio» non deve derivare la formula semplificata «più sconto uguale più utile».

Per i medicamenti valgono in Svizzera chiare regole di integrità, trasparenza e trasferimento. Sconti e restituzioni all’acquisto devono essere trasparenti e documentabili. Per le prestazioni a carico dell’assicurazione obbligatoria delle cure sussiste in linea di principio l’obbligo di trasferire le relative agevolazioni agli assicurati, rispettivamente agli assicuratori. A condizioni definite possono essere stipulati accordi in base ai quali le agevolazioni non vengono trasferite integralmente e sono invece impiegate per miglioramenti della qualità. Inoltre i vantaggi finanziari non devono influenzare in modo illecito la scelta del trattamento nel caso di medicamenti soggetti a prescrizione.⁵

La conseguenza per il farmacista è dunque: ottimizzare l’acquisto in modo professionale, ma non calcolare mai automaticamente gli sconti Rx come margine aggiuntivo liberamente disponibile.

L’ottimizzazione degli acquisti diventa assai più interessante là dove i prodotti non sono rimborsati dall’assicurazione obbligatoria e la farmacia dispone di un maggiore margine di manovra commerciale.

Il margine di manovra strategico sta spesso accanto alla ricetta

Nel 2024 nelle farmacie pubbliche e nelle farmacie per corrispondenza in Svizzera sono state vendute quasi 133 milioni di confezioni di medicamenti. Il 53 per cento di esse era soggetto a prescrizione. Delle confezioni non soggette a prescrizione, il 31 per cento del volume complessivo riguardava medicamenti OTC che non figuravano nell’elenco delle specialità e non erano quindi rimborsati dall’assicurazione obbligatoria delle cure.⁶

È esattamente qui che comincia una parte decisiva della libertà imprenditoriale.

Vi si aggiungono dermocosmesi, integratori, dispositivi medici, cura del corpo, prodotti sanitari e altri segmenti a carico del cliente. In questi ambiti il farmacista può influenzare in misura assai maggiore assortimento, fornitori, posizionamento di prezzo e strategia di marca propria.

La risposta non dovrebbe però consistere nel mettere a scaffale quanti più prodotti ad alto margine possibile. Un margine percentuale elevato serve a poco se un prodotto resta dodici mesi in magazzino e deve poi essere svalutato.

Margine dell’assortimento e rotazione del magazzino vanno considerati insieme.

Il magazzino è una delle riserve di margine più sottovalutate

In molte farmacie una parte considerevole del capitale immobilizzato si trova pochi metri dietro il banco di vendita. Ogni confezione acquistata ma non venduta per mesi immobilizza liquidità. Se scade, da un patrimonio apparente nasce una perdita diretta.

Una farmacia dovrebbe perciò ottimizzare il proprio magazzino non anzitutto in base al numero di articoli, bensì in base a importanza economica, domanda e rilevanza per l’approvvigionamento.

Un concetto consolidato è l’analisi ABC. I prodotti vengono classificati secondo la quota che rappresentano del valore d’acquisto, rispettivamente di consumo, immobilizzato. Può essere completata da un’analisi della frequenza di movimento e da una prioritizzazione clinica. Studi sulla logistica del farmaco mostrano che modelli combinati ABC e VED, rispettivamente FNS, possono contribuire a individuare i prodotti per i quali un controllo delle scorte particolarmente stretto è sensato sul piano economico e dell’approvvigionamento.⁷

Per una farmacia pubblica ciò si traduce in modo pragmatico. Prodotti costosi con bassa rotazione richiedono una strategia di magazzino diversa da quella degli articoli standard venduti spesso. Gli articoli a lenta rotazione andrebbero regolarmente messi in discussione. I prodotti stagionali necessitano di cicli d’ordine adattati. I prodotti con breve scadenza vanno gestiti coerentemente secondo il principio «primo scaduto, primo uscito».

Nel contempo una riduzione generalizzata del magazzino sarebbe pericolosa. Le difficoltà di approvvigionamento fanno ormai parte della quotidianità. Per medicamenti medicalmente importanti o difficili da reperire una scorta di sicurezza consapevolmente definita può essere più sensata di un magazzino il più snello possibile.

L’obiettivo non è quindi il magazzino più piccolo.

È il magazzino economicamente più intelligente.

Uno degli indicatori più interessanti a questo scopo è il Gross Margin Return on Inventory Investment, in breve GMROI. Semplificando, mette l’utile lordo conseguito in rapporto al valore medio di magazzino immobilizzato. Ciò rende visibile se un presunto «prodotto a margine» guadagni realmente denaro oppure blocchi soltanto capitale.

Meno assortimento può significare più risultato

Le farmacie sono tradizionalmente orgogliose dell’ampiezza del proprio assortimento. Dal punto di vista del cliente è comprensibile. Sul piano imprenditoriale può però costare caro.

Deve davvero stare a magazzino il settimo preparato di magnesio quasi identico? La farmacia ha bisogno di dodici diverse polveri proteiche, se tre di esse realizzano la maggior parte del fatturato? Ogni prodotto per la cura della pelle è strategicamente necessario, o si crea soltanto ampiezza di scaffale senza utilità economica?

Una gestione delle categorie coerente può liberare qui riserve considerevoli. Per ogni gruppo merceologico andrebbe chiarito quale ruolo svolge. Alcune categorie portano frequenza. Altre generano utile lordo. Altre ancora creano competenza e fidelizzazione.

Non ogni prodotto deve assolvere tutte e tre le funzioni.

Decisivo è però che la farmacia sappia perché quel prodotto è a scaffale.

Il margine più forte nasce spesso dalla differenziazione

Chi vende esattamente gli stessi prodotti di cinque commercianti online, due catene di drogherie e la farmacia del quartiere accanto si trova necessariamente in un confronto di prezzo.

La specializzazione può perciò essere una leva di margine nettamente più forte dell’ottimizzazione classica degli acquisti.

Una nicchia deve essere abbastanza grande da diventare economicamente rilevante, ma abbastanza specifica perché la farmacia possa costruire un credibile vantaggio di competenza.

Proprio qui si aprono attualmente campi interessanti.

Pet care: quando la farmacia pensa anche ai clienti a quattro zampe

La Svizzera è un mercato degli animali da compagnia interessante. La sola banca dati di Identitas registra attualmente circa 548 000 cani vivi registrati con indirizzo del detentore in Svizzera. Identitas sottolinea nel contempo che il settore degli animali da compagnia continua ad acquistare importanza e nel 2025 ha addirittura creato una propria società figlia con una nuova piattaforma dedicata.⁸

Per una farmacia ne può derivare una specializzazione interessante. È ipotizzabile un reparto pet care visibilmente posizionato con cura dermatologica, cura delle ferite, igiene dentale, prodotti nutrizionali selezionati, farmacia da viaggio per animali, consulenza su zecche e parassiti nei limiti legalmente ammessi, nonché una gestione professionale delle ricette veterinarie.

Il confine con l’attività veterinaria deve restare chiaro. I medicamenti veterinari soggetti a prescrizione sottostanno a prescrizioni proprie. L’USAV segnala espressamente che i medicamenti soggetti a prescrizione per animali possono essere prescritti e dispensati solo alle condizioni definite dalla legge. Anche i medicamenti magistrali per animali si muovono all’interno del quadro del diritto sui medicamenti veterinari.⁹

Proprio per questo la cooperazione anziché la concorrenza potrebbe essere il modello più interessante. Una farmacia potrebbe mettersi in rete con gli studi veterinari della zona, sostenere professionalmente preparazioni e approvvigionamento di medicamenti e costruire nel contempo un assortimento pet care complementare in libera vendita.

Il cliente non viene allora per un singolo prodotto per animali.

Viene perché la farmacia è percepita come punto di competenza per la salute animale.

Sport e performance: un segmento in crescita, ma molto conteso

Un secondo campo attraente è la nutrizione sportiva e di performance. Creatina, proteine, elettroliti, gel energetici, collagene e numerosi integratori non sono da tempo più utilizzati soltanto dagli atleti d’élite.

Quanto dinamica possa essere la domanda lo mostrano i dati di vendita di Galaxus. Il rivenditore ha comunicato per il 2025, a seconda della categoria, un aumento del fatturato fra il 50 e il 90 per cento rispetto all’anno precedente per vitamine, integratori, nutrizione sportiva e bevande sportive. Particolarmente richiesti erano fra l’altro creatina, collagene e gel energetici. Queste cifre non rappresentano l’intero mercato svizzero, ma mostrano chiaramente quanto fortemente si stia sviluppando in questo segmento un grande rivenditore svizzero.¹⁰

Concorrere con un rivenditore online sul prezzo delle polveri proteiche non sarebbe però una strategia convincente per una farmacia.

Il segmento diventa interessante solo grazie alla consulenza.

Una farmacia specializzata nella performance potrebbe combinare nutrizione sportiva e sapere farmaceutico. Quali integratori possiedono davvero un’evidenza solida? Quale dosaggio è sensato? Quali prodotti sono rilevanti per gli atleti di resistenza e quali per quelli di forza? Esistono interazioni con i medicamenti? Una presunta perdita di prestazione è forse una carenza di ferro? Che ruolo svolgono realmente vitamina D, elettroliti o apporto energetico?

Anche Swiss Olympic sottolinea che la nutrizione sportiva comprende numerosi aspetti individuali e rinvia, per una consulenza approfondita, a professionisti specializzati e alla Swiss Sports Nutrition Society.¹¹

Proprio in ciò risiede un’opportunità per le farmacie. La differenziazione non è «più integratori», bensì decisioni migliori sugli integratori.

Un concetto di consulenza strutturato, una selezione di prodotti di qualità e cooperazioni con centri fitness, club di corsa, studi di fisioterapia e medici dello sport possono trasformare uno scaffale in una vera unità di business.

Le marche proprie non aumentano solo il margine, ma la fidelizzazione

Un’ulteriore leva strategica sono i prodotti propri e gli assortimenti a marchio privato.

Proprio nella dermocosmesi, nei prodotti per la cura o in prodotti sanitari selezionati, una marca propria può riunire diversi vantaggi economici. Il prodotto non è direttamente confrontabile con il prezzo di un articolo identico presso un rivenditore online. La farmacia controlla più fortemente posizionamento e immagine di marca e può legare strettamente l’assortimento alla propria consulenza.

Il vantaggio più importante è però di lungo periodo: la farmacia costruisce un proprio valore di marca.

Chi ottiene la propria crema preferita esclusivamente in una determinata farmacia ha un motivo in più per tornarvi. Una marca propria forte può così influenzare non solo il margine di prodotto, ma anche il tasso di riacquisto, lo scontrino medio e la fidelizzazione.

Il presupposto è che la farmacia non si limiti ad applicare la propria etichetta a un prodotto standard qualsiasi. Una marca propria diventa strategicamente preziosa solo quando sostiene un chiaro posizionamento di competenza, per esempio pelle sensibile, menopausa, recupero sportivo o una linea pet care specializzata.

Le prestazioni vanno calcolate come un ambito di attività

Un ulteriore cambiamento di paradigma riguarda le prestazioni farmaceutiche.

Dal 1° gennaio 2026 vale con la RBP V una nuova struttura tariffale per la rimunerazione delle prestazioni farmaceutiche nell’ambito dell’assicurazione obbligatoria delle cure. Ha sostituito la precedente RBP IV/1.¹²

Inoltre le farmacie offrono sempre più vaccinazioni, consulenze, controlli e altre prestazioni sanitarie. Dal punto di vista imprenditoriale una prestazione non dovrebbe però essere offerta soltanto perché è farmaceuticamente interessante.

Anche qui bisogna fare i conti.

Quanto dura la prestazione, preparazione e documentazione comprese? Quale qualifica del collaboratore è necessaria? Quali materiali di consumo sono impiegati? Quanto viene bloccato un locale di consulenza? Quanti appuntamenti si possono realisticamente vendere alla settimana? La consulenza genera vendite successive o relazioni durature con la clientela?

Una prestazione con 40 franchi di fatturato e 35 minuti di tempo di lavoro altamente qualificato può essere economicamente peggiore di una prestazione con prezzo di vendita inferiore, eseguibile in modo standardizzato in dieci minuti.

Ogni farmacia dovrebbe perciò sviluppare, accanto all’utile lordo sulle merci, un secondo sguardo sull’utile lordo del tempo.

La consulenza deve diventare un sistema economico

Ciò non significa che il farmacista debba ormai solo vendere. Al contrario.

Una buona consulenza farmaceutica può essere economicamente particolarmente preziosa se organizzata in modo sistematico. Un check della pelle può portare a una routine di cura adeguata. Una consulenza sportiva può comprendere più prodotti sensatamente combinati. Un controllo della pressione può avviare un accompagnamento di più lunga durata. Una consulenza di viaggio può collegare vaccinazione, farmacia da viaggio e altri prodotti di prevenzione.

Ciò si distingue radicalmente da una vendita aggiuntiva aggressiva.

Il cross-selling è sensato quando i prodotti o le prestazioni aggiuntive risolvono un reale problema del cliente.

La domanda decisiva non è: «Che cos’altro possiamo vendere?»

Bensì: «Di che cos’altro ha sensatamente bisogno questo cliente?»

Se a questa domanda si risponde coerentemente sul piano farmaceutico, utilità per il cliente e utilità economica possono crescere insieme.

Il cockpit dei margini per la farmacia

Chi vuole ottimizzare i margini non dovrebbe guardare solo al fatturato complessivo. Un semplice cockpit mensile può mostrare assai più rapidamente dove si guadagna o si perde davvero denaro.

La farmacia non ha bisogno di cento misure sul margine

Nella pratica la tentazione è grande di modificare contemporaneamente acquisto, assortimento, personale, marketing e prestazioni. Spesso ciò porta a molti progetti e a poco effetto misurabile.

Più sensato è un ordine chiaro.

Anzitutto va creata trasparenza. Quali dieci categorie generano il maggior utile lordo? Quali prodotti immobilizzano più capitale? Dove nascono le svalutazioni? Quali articoli si muovono a stento da sei o dodici mesi? Quali prestazioni richiedono molto tempo di lavoro, ma producono poco margine di contribuzione?

Segue poi il riassetto. I parametri d’ordine vengono adattati, gli articoli a lenta rotazione ridotti, le date di scadenza gestite più coerentemente e le condizioni dei fornitori riesaminate. I gruppi d’acquisto possono fornire leve aggiuntive.

Solo nel terzo passo dovrebbe seguire la crescita. Si testa un segmento specializzato, si sviluppa una marca propria o si introduce una nuova prestazione. Decisivo è partire con un pilota chiaramente definito e misurarne l’effetto economico.

Così l’ottimizzazione dei margini passa da un «esercizio sui costi» annuale a uno strumento di conduzione permanente.

Non ogni cliente deve comprare di più

La farmacia economicamente di maggior successo del futuro non sarà probabilmente quella che vende quanti più prodotti possibile sulla minore superficie possibile.

Capirà piuttosto in quali prestazioni possiede un vantaggio reale.

Nell’attività Rx regolamentata prezzi e meccanismi di rimunerazione si collocano in larga misura al di fuori del controllo imprenditoriale diretto. Nel contempo, però, una farmacia dispone di numerose leve che può eccome influenzare: acquisto, assortimento, scorte, processi, specializzazione, marche proprie, prestazioni e fidelizzazione.

Proprio le farmacie indipendenti non dovrebbero tentare di copiare l’ampiezza d’assortimento delle grandi catene o i prezzi dei rivenditori online internazionali. La loro forza può stare nella strategia opposta.

Meno intercambiabilità. Più competenza.

Una farmacia che diventa il primo indirizzo per un determinato tema può ridurre l’ampiezza del proprio assortimento e nel contempo aumentare la propria rilevanza. Può essere la dermocosmesi. La salute femminile. Il pet care. Lo sport e la performance. La salute in viaggio. La prevenzione o un altro campo adatto alla sede e alla clientela.

La nicchia da sola non garantisce però ancora alcun margine. Va costruita con coerenza, con personale competente, un assortimento curato, prestazioni adeguate e una comunicazione chiara.

Conclusione

Ottimizzare i margini in farmacia non significa acquistare i medicamenti il più caro possibile e rivenderli ancora più cari. Proprio nel mercato Rx svizzero le possibilità imprenditoriali nella formazione dei prezzi sono deliberatamente limitate.

Il margine vero nasce perciò sempre più da decisioni migliori.

Acquistare meglio. Immobilizzare meno capitale nel magazzino sbagliato. Ridurre le scadenze. Governare le categorie in base al loro effettivo contributo al risultato. Valutare le prestazioni per tempo e margine di contribuzione. Costruire marche proprie. E specializzarsi là dove il sapere farmaceutico rende difficile il confronto di prezzo e crea un’utilità reale per il cliente.

Con ciò si sposta il ruolo del titolare della farmacia.

Da amministratore di un magazzino di medicamenti a imprenditore attivo di un’azienda sanitaria.

E forse è proprio questa la maggiore leva di margine di tutte.