Die wichtigste Ressource trägt keinen Strichcode

Soziale Nachhaltigkeit ist kein Wohlfühlthema

Beim Thema Nachhaltigkeit denken viele Unternehmen zunächst an Energieverbrauch, Verpackungen oder Lieferketten. Für Apotheken gibt es jedoch eine Ressource, deren Verfügbarkeit unmittelbarer über den Geschäftserfolg entscheidet: qualifiziertes Personal.

Ohne Apotheker und pharmazeutische Fachpersonen können Öffnungszeiten nicht aufrechterhalten, neue Dienstleistungen nicht angeboten und zusätzliche Kunden nicht beraten werden. Personalmangel wird damit schnell zu einem operativen und wirtschaftlichen Problem.

Genau hier beginnt soziale Nachhaltigkeit. Sie bedeutet nicht, gelegentlich einen Teamabend zu organisieren oder Obst in den Pausenraum zu stellen. Sie stellt vielmehr die Frage, ob Arbeitsbedingungen, Führung und Entwicklungsmöglichkeiten so gestaltet sind, dass Mitarbeiter gesund, motiviert und langfristig im Unternehmen bleiben können.

Für Apothekenleiter ist das zunehmend eine unternehmerische Kernaufgabe.

Mehr Aufgaben treffen auf begrenzte personelle Ressourcen

Die Dimension wird beim Blick auf die Schweizer Apothekenlandschaft deutlich. Rund 24’000 Fachkräfte arbeiten heute in etwa 1’800 Schweizer Apotheken. Durchschnittlich beschäftigt eine Apotheke 12,7 Personen, was ungefähr neun Vollzeitstellen entspricht.[1]

Gleichzeitig weist pharmaSuisse darauf hin, dass der Arbeitsaufwand in den vergangenen Jahren deutlich stärker gestiegen ist als die personellen Ressourcen. Hinzu kommen Pensionierungen, lange Öffnungszeiten, höhere Erwartungen an die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben sowie zusätzliche Aufgaben innerhalb der medizinischen Grundversorgung.[1][2]

Das macht den Fachkräftemangel zu mehr als einem Rekrutierungsproblem.

Wer offene Stellen nicht besetzen kann, verteilt die Arbeit zunächst auf das bestehende Team. Daraus können zusätzliche Belastung, Überstunden und weniger Zeit für Beratung entstehen. Bleibt dieser Zustand bestehen, steigt wiederum das Risiko, weitere Mitarbeiter zu verlieren.

Ein personeller Engpass kann sich dadurch selbst verstärken.

Mitarbeiterbindung wird zum Wirtschaftsfaktor

Viele Apotheken konzentrieren ihre Personalstrategie noch stark auf die Frage, wie neue Mitarbeiter gefunden werden können. Mindestens ebenso wichtig ist jedoch eine andere Frage: Warum sollten gute Mitarbeiter bleiben?

Eine Kündigung bedeutet nicht nur den Verlust einer Arbeitskraft. Mit einem erfahrenen Mitarbeiter verschwinden Kundenbeziehungen, Fachwissen, eingespielte Abläufe und häufig auch informelles Wissen über den Betrieb.

Hinzu kommen Rekrutierung, Einarbeitung und die zusätzliche Belastung des verbleibenden Teams.

Mitarbeiterbindung ist deshalb keine reine HR Kennzahl. Sie beeinflusst Produktivität, Beratungsqualität, Kundenbindung und letztlich die Wirtschaftlichkeit einer Apotheke.

Gerade kleinere und inhabergeführte Apotheken können dabei einen Vorteil haben. Sie können häufig schneller auf individuelle Bedürfnisse eingehen, Verantwortungsbereiche schaffen und Mitarbeitern Entwicklungsmöglichkeiten bieten, die nicht zwingend an starre Hierarchien gebunden sind.

Führung entscheidet sich im Alltag

Ob Mitarbeiter gerne in einer Apotheke arbeiten, wird selten durch ein einzelnes grosses Programm entschieden. Unternehmenskultur entsteht vielmehr in vielen kleinen Situationen.

Wie reagiert die Führungskraft auf einen Fehler? Werden Probleme angesprochen oder vermieden? Erfährt ein Mitarbeiter, wenn ein Kunde seine Beratung besonders gelobt hat? Werden Dienstpläne als reine organisatorische Notwendigkeit behandelt oder soweit möglich gemeinsam gestaltet? Weiss das Team, warum bestimmte Entscheidungen getroffen werden?

Gerade in einem Arbeitsumfeld mit hoher Kundenfrequenz und vielen Unterbrechungen wird Führung schnell sichtbar.

Wertschätzung bedeutet dabei nicht permanente Zustimmung. Gute Führung schafft Orientierung, formuliert Erwartungen klar und gibt regelmässig Feedback. Mitarbeiter sollten wissen, was von ihnen erwartet wird, wo sie gut sind und wo sie sich weiterentwickeln können.

Auch Konflikte gehören dazu. Eine nachhaltige Teamkultur zeichnet sich nicht dadurch aus, dass es keine Konflikte gibt, sondern dadurch, dass sie frühzeitig und konstruktiv bearbeitet werden.

Entwicklung ist mehr als Fortbildungspflicht

Ein weiterer unterschätzter Faktor ist die Perspektive.

Wenn ein Mitarbeiter nach mehreren Jahren noch exakt dieselben Aufgaben erfüllt wie am ersten Tag, steigt die Gefahr beruflicher Stagnation. Gleichzeitig entstehen in Apotheken immer neue Tätigkeitsfelder.

Impfungen, Präventionsangebote, Medikationsmanagement, Dermokosmetik, digitale Services, Heimversorgung, Qualitätsmanagement oder betriebswirtschaftliche Aufgaben ermöglichen Spezialisierungen, die auch innerhalb einer Offizin attraktive Entwicklungsperspektiven schaffen können.

Nicht jeder Mitarbeiter möchte eine Führungsposition übernehmen. Entwicklung kann deshalb ebenso bedeuten, Fachverantwortung für ein bestimmtes Gebiet zu erhalten, neue Dienstleistungen aufzubauen, Kollegen zu schulen oder Verantwortung für Prozesse zu übernehmen.

Damit entsteht ein wichtiger Perspektivwechsel: Weiterbildung ist nicht nur notwendig, um regulatorische Anforderungen zu erfüllen. Sie kann ein Instrument der Mitarbeiterbindung sein.

Flexibilität braucht gute Organisation

Flexible Arbeitsmodelle werden im Wettbewerb um Fachkräfte immer relevanter. Gleichzeitig lassen sich Öffnungszeiten einer Apotheke nicht beliebig flexibilisieren.

Die Lösung liegt deshalb nicht zwangsläufig in maximaler Freiheit, sondern in intelligenter Organisation.

Teilzeitmodelle, verlässliche Dienstpläne, frühzeitig bekannte Wochenenddienste, Jobsharing oder individuell vereinbarte Arbeitszeitmodelle können die Attraktivität eines Betriebs erheblich erhöhen. Voraussetzung ist allerdings, dass die zusätzliche Flexibilität nicht auf Kosten anderer Mitarbeiter geht.

Soziale Nachhaltigkeit bedeutet deshalb auch, Prozesse so zu organisieren, dass Flexibilität möglich wird.

Eine Apotheke mit klaren Verantwortlichkeiten, guten Übergaben, standardisierten Abläufen und ausreichend dokumentiertem Wissen ist weniger abhängig von einzelnen Personen. Damit profitieren Mitarbeiter und Unternehmen gleichzeitig.

Gute Arbeitsbedingungen sind auch eine Voraussetzung für gute Versorgung

Die Bedeutung dieser Frage reicht über die einzelne Apotheke hinaus.

Apotheken gehören zu den besonders leicht zugänglichen Einrichtungen der Schweizer Grundversorgung. Ende 2024 standen der Bevölkerung 1’830 Apotheken zur Verfügung.[1]

Wie relevant deren Beratungsfunktion mittlerweile ist, zeigt das «Monitoring primäre Gesundheitsversorgung 2025» des Forschungsinstituts Sotomo. In der repräsentativen Befragung von 1’724 Personen gaben 30 Prozent an, innerhalb eines Jahres aufgrund einer Beratung in der Apotheke mindestens einmal auf einen Arztbesuch verzichtet zu haben.[3] Zwei Drittel der Befragten würden zudem eine medizinische Triage in der Apotheke nutzen, wenn sie angeboten würde.[3]

Die Rolle der Apotheke entwickelt sich damit weiter.

Doch jede zusätzliche Dienstleistung benötigt Zeit und qualifizierte Mitarbeiter. Der Ausbau der pharmazeutischen Grundversorgung funktioniert deshalb nur dann nachhaltig, wenn auch die Arbeitsbedingungen derjenigen berücksichtigt werden, die diese Leistungen erbringen.

Soziale Nachhaltigkeit wird damit letztlich zu einer Frage der Versorgungssicherheit.

Gesellschaftliche Verantwortung beginnt vor der eigenen Tür

Auch das gesellschaftliche Engagement einer Apotheke gehört zur sozialen Nachhaltigkeit. Viele Apotheken arbeiten eng mit Pflegeheimen, Spitexorganisationen, Ärzten, Schulen oder lokalen Vereinen zusammen. Sie führen Präventionsaktionen durch, beraten vulnerable Bevölkerungsgruppen und sind für viele Menschen eine vertraute erste Anlaufstelle bei Gesundheitsfragen.

Solches Engagement stärkt die lokale Verankerung einer Apotheke.

Entscheidend ist jedoch die Reihenfolge. Ein Unternehmen wirkt wenig glaubwürdig, wenn es nach aussen gesellschaftliche Verantwortung kommuniziert, während das eigene Team dauerhaft überlastet ist.

Soziale Nachhaltigkeit beginnt deshalb im eigenen Betrieb und wirkt von dort nach aussen.

Unterschiedliche Teams können ein Vorteil sein

Die Schweizer Bevölkerung ist sprachlich, kulturell und demografisch vielfältig. Diese Vielfalt findet sich auch in der Kundschaft der Apotheken wieder.

Ein Team mit unterschiedlichen Sprachkenntnissen, Erfahrungen und Altersgruppen kann deshalb einen konkreten Nutzen für die Versorgung haben. Ein Mitarbeiter spricht vielleicht die Sprache eines Kunden, ein anderer kennt die Bedürfnisse älterer Patienten besonders gut, ein weiterer besitzt vertieftes Wissen zu digitalen Gesundheitsangeboten oder neuen Dienstleistungen.

Entscheidend ist weniger Diversität als abstraktes Unternehmensziel, sondern die Fähigkeit, unterschiedliche Kompetenzen im Team tatsächlich zu nutzen.

Auch das ist eine Führungsaufgabe.

Was Apothekenleiter tatsächlich messen sollten

Was strategisch wichtig ist, sollte nicht ausschliesslich nach Bauchgefühl geführt werden.

Neben Umsatz, Marge und Lagerumschlag lohnt sich deshalb auch ein Blick auf Personalindikatoren. Wie hoch ist die Fluktuation? Wie lange bleiben Stellen unbesetzt? Wie viele Überstunden entstehen? Wie häufig fallen Mitarbeiter krankheitsbedingt aus? Werden Weiterbildungsmöglichkeiten tatsächlich genutzt? Gibt es Mitarbeiter, die zusätzliche Verantwortung übernehmen? Wie häufig finden strukturierte Mitarbeitergespräche statt?

Keine einzelne Kennzahl liefert die vollständige Antwort.

Gemeinsam können solche Werte jedoch frühzeitig zeigen, ob ein Team stabil ist oder ob sich Probleme entwickeln, lange bevor eine weitere Kündigung auf dem Tisch liegt.

Soziale Nachhaltigkeit wird damit vom abstrakten Begriff zu einem steuerbaren Bestandteil des Apothekenmanagements.

Die wichtigste Investition steht bereits hinter dem HV Tisch

Digitalisierung, Automatisierung und künstliche Intelligenz werden viele Prozesse in Apotheken verändern. Sie können administrative Aufgaben reduzieren, Warenflüsse verbessern und Beratung unterstützen.

Sie ersetzen jedoch nicht das Vertrauen zwischen Menschen.

Das eigentliche Kapital einer Apotheke besteht deshalb nicht nur aus Warenlager, Standort oder technischer Infrastruktur. Es besteht ebenso aus Fachwissen, Erfahrung, Beziehungen und der Bereitschaft des Teams, jeden Tag Verantwortung für Kunden und Patienten zu übernehmen.

Wer diese Ressource als selbstverständlich betrachtet, riskiert sie zu verlieren.

Wer dagegen gute Führung, Entwicklungsmöglichkeiten, flexible Arbeitsbedingungen und eine tragfähige Unternehmenskultur als Investition versteht, schafft einen Wettbewerbsvorteil, den ein Konkurrent nicht einfach bestellen kann.

Die wichtigste Ressource einer Apotheke trägt eben keinen Strichcode.

Praxisimpuls: Die entscheidende Frage für Apothekenleiter

Vielleicht beginnt soziale Nachhaltigkeit mit einer erstaunlich einfachen Frage: Wenn heute einer meiner besten Mitarbeiter ein Stellenangebot einer anderen Apotheke erhalten würde, welche überzeugenden Gründe hätte er, bei uns zu bleiben?

Wer darauf keine klare Antwort findet, hat möglicherweise gerade den wichtigsten strategischen Handlungsbedarf seines Unternehmens identifiziert.