Mehr Marge, nicht mehr Preis

Umsatz ist noch keine Marge

Eine gut frequentierte Apotheke kann hohe Umsätze erzielen und trotzdem wirtschaftlich unter Druck stehen. Denn entscheidend ist nicht, wie viel durch die Kasse läuft, sondern wie viel nach Wareneinsatz, Personal, Logistik, Abschriften und weiteren Betriebskosten übrig bleibt.

Gerade bei Arzneimitteln kann diese Unterscheidung täuschen. Ein hochpreisiges Medikament erzeugt viel Umsatz, muss aber nicht automatisch besonders profitabel sein. Umgekehrt kann ein vergleichsweise günstiges Produkt mit gutem Einkauf, hoher Umschlagshäufigkeit und wenig Beratungsaufwand einen attraktiven Deckungsbeitrag erzielen.

Für den Apotheker als Unternehmer sollte deshalb nicht nur die klassische prozentuale Marge im Mittelpunkt stehen. Mindestens ebenso interessant sind der absolute Rohertrag in Franken, der Rohertrag pro Lagerfranken, der Rohertrag pro Regalfläche und bei Dienstleistungen der Deckungsbeitrag pro eingesetzter Arbeitsstunde.

Das verändert die Perspektive. Die Frage lautet nicht mehr: «Wo habe ich die höchste Marge?» Sondern: «Wo arbeitet mein Kapital, meine Fläche und mein Team am profitabelsten?»

Beim Rx Geschäft lässt sich der Preis nicht einfach erhöhen

Besonders wichtig ist diese Denkweise im verschreibungspflichtigen Bereich. Bei Arzneimitteln der Spezialitätenliste kann eine Apotheke ihren Verkaufspreis nicht frei nach unternehmerischen Gesichtspunkten festlegen. Das Bundesamt für Gesundheit legt die für die obligatorische Krankenpflegeversicherung relevanten Preise fest und überprüft die Aufnahmebedingungen der Arzneimittel regelmässig. Auch 2026 läuft eine weitere Runde der periodischen Überprüfung.¹

Der Publikumspreis setzt sich grundsätzlich aus dem Fabrikabgabepreis, dem Vertriebsanteil und der Mehrwertsteuer zusammen. Der Vertriebsanteil soll die logistischen Leistungen der Leistungserbringer abgelten. Seit der Reform vom 1. Juli 2024 besteht er bei verschreibungspflichtigen Arzneimitteln aus einem preisbezogenen und einem packungsbezogenen Anteil. Bis zu einem massgebenden Fabrikabgabepreis von 4'720.99 Franken beträgt der preisbezogene Zuschlag sechs Prozent, darüber entfällt dieser. Beim fixen Packungszuschlag gelten derzeit 9 Franken bei einem Fabrikabgabepreis bis 7.99 Franken, 16 Franken zwischen 8 und 4'720.99 Franken und 300 Franken ab 4'721 Franken.²

Hinzu kommt eine weitere Änderung mit unternehmerischer Bedeutung: Für wirkstoffgleiche Originalpräparate, Generika und Biosimilars wird ein einheitlicher Vertriebsanteil verwendet, der sich bei entsprechenden Gruppen am durchschnittlichen Fabrikabgabepreis der Generika beziehungsweise Biosimilars orientiert. Damit sollte unter anderem der frühere finanzielle Fehlanreiz reduziert werden, teurere Präparate gegenüber günstigeren Alternativen zu bevorzugen.²

Für den Unternehmer Apotheker bedeutet das: Im regulierten Rx Geschäft liegt der entscheidende Ergebnishebel nicht im frei gewählten Verkaufspreis.

Die Optimierung muss an anderer Stelle stattfinden.

Einkauf bleibt wichtig, aber Rabatte sind kein Gratisgewinn

Ein naheliegender Hebel ist der Einkauf. Grössere Bestellvolumina, bessere Konditionen, reduzierte Logistikkosten und gebündelte Verhandlungen können die Wirtschaftlichkeit verbessern. Genau deshalb schliessen sich viele unabhängige Apotheken Einkaufsgruppen und Gruppierungen an.

Ende 2024 waren rund zwei Drittel der inhabergeführten pharmaSuisse Mitgliedsapotheken bereits in Gruppierungen oder Einkaufsgemeinschaften organisiert. pharmaSuisse nennt als wesentlichen Vorteil ausdrücklich die Nutzung von Synergien und die Senkung von Kosten. Von insgesamt 1'830 Schweizer Apotheken waren 1'164 weiterhin unabhängig geführt, während 666 zu Apothekenketten gehörten.³

Ein Beispiel ist Rotpunkt. Die Rotpunkt Pharma AG unterstützt mehr als 100 selbstständig geführte Apotheken und Drogerien unter anderem bei Einkauf, Marketing, Weiterbildung, Dienstleistungen und Digitalisierung. Durch zentralen Einkauf kann eine inhabergeführte Apotheke einen Teil der Grössenvorteile einer Kette nutzen, ohne ihre unternehmerische Selbstständigkeit vollständig aufzugeben.⁴

Allerdings darf aus «besser einkaufen» nicht die vereinfachte Formel «mehr Rabatt gleich mehr Gewinn» werden.

Bei Arzneimitteln gelten in der Schweiz klare Integritäts, Transparenz und Weitergaberegeln. Rabatte und Rückvergütungen beim Einkauf müssen transparent und dokumentierbar sein. Bei Leistungen zulasten der obligatorischen Krankenpflegeversicherung besteht grundsätzlich eine Pflicht zur Weitergabe entsprechender Vergünstigungen an Versicherte beziehungsweise Versicherer. Unter definierten Voraussetzungen können Vereinbarungen getroffen werden, bei denen Vergünstigungen nicht vollständig weitergegeben und stattdessen für Qualitätsverbesserungen eingesetzt werden. Zudem dürfen finanzielle Vorteile bei verschreibungspflichtigen Arzneimitteln die Wahl der Behandlung nicht unzulässig beeinflussen.⁵

Die Konsequenz für den Apotheker lautet daher: Einkauf professionell optimieren, aber Rx Rabatte niemals automatisch als frei verfügbare Zusatzmarge kalkulieren.

Viel interessanter wird die Einkaufsoptimierung dort, wo Produkte nicht über die OKP vergütet werden und die Apotheke mehr kaufmännischen Gestaltungsspielraum besitzt.

Der strategische Spielraum liegt oft neben dem Rx Rezept

2024 wurden in öffentlichen Apotheken und Versandapotheken in der Schweiz fast 133 Millionen Arzneimittelpackungen verkauft. 53 Prozent davon waren verschreibungspflichtig. Von den rezeptfreien Packungen entfielen 31 Prozent des Gesamtvolumens auf OTC Arzneimittel, die nicht auf der Spezialitätenliste standen und damit nicht über die obligatorische Krankenpflegeversicherung vergütet wurden.⁶

Genau hier beginnt ein entscheidender Teil der unternehmerischen Freiheit.

Dazu kommen Dermokosmetik, Nahrungsergänzung, Medizinprodukte, Körperpflege, Gesundheitsprodukte und weitere Selbstzahlersegmente. In diesen Bereichen kann der Apotheker Sortiment, Lieferanten, Preispositionierung und Eigenmarkenstrategie wesentlich stärker beeinflussen.

Allerdings sollte die Antwort nicht darin bestehen, möglichst viele hochmargige Produkte ins Regal zu stellen. Eine hohe prozentuale Marge nützt wenig, wenn ein Produkt zwölf Monate im Lager liegt und anschliessend abgeschrieben werden muss.

Sortimentsmarge und Lagerumschlag müssen gemeinsam betrachtet werden.

Das Lager ist eine der am meisten unterschätzten Margenreserven

In vielen Apotheken liegt ein erheblicher Teil des gebundenen Kapitals wenige Meter hinter dem Verkaufstresen. Jede Packung, die gekauft, aber über Monate nicht verkauft wird, bindet Liquidität. Läuft sie ab, entsteht aus vermeintlichem Vermögen ein direkter Verlust.

Deshalb sollte eine Apotheke ihr Lager nicht primär nach Anzahl der Artikel optimieren, sondern nach wirtschaftlicher Bedeutung, Nachfrage und Versorgungsrelevanz.

Ein etabliertes Konzept ist die ABC Analyse. Produkte werden danach klassifiziert, welchen Anteil sie am gebundenen Einkaufswert beziehungsweise Verbrauchswert haben. Ergänzt werden kann sie durch eine Analyse der Bewegungsfrequenz sowie eine klinische Priorisierung. Studien zur Arzneimittellogistik zeigen, dass kombinierte ABC und VED beziehungsweise FNS Modelle dazu beitragen können, diejenigen Produkte zu identifizieren, bei denen eine besonders enge Bestandskontrolle wirtschaftlich und versorgungsbezogen sinnvoll ist.⁷

Für eine öffentliche Apotheke lässt sich das pragmatisch übersetzen. Teure Produkte mit niedrigem Umschlag benötigen eine andere Lagerstrategie als häufig verkaufte Standardartikel. Slow Mover sollten regelmässig hinterfragt werden. Saisonprodukte benötigen angepasste Bestellzyklen. Produkte mit kurzem Verfalldatum müssen konsequent nach dem Prinzip «First Expired, First Out» gesteuert werden.

Gleichzeitig wäre eine pauschale Lagerreduktion gefährlich. Lieferengpässe gehören inzwischen zum Alltag. Bei medizinisch wichtigen oder schwer beschaffbaren Arzneimitteln kann ein bewusst definierter Sicherheitsbestand sinnvoller sein als ein maximal schlankes Lager.

Das Ziel ist deshalb nicht das kleinste Lager.

Es ist das wirtschaftlich intelligenteste Lager.

Eine der interessantesten Kennzahlen dafür ist der Gross Margin Return on Inventory Investment, kurz GMROI. Vereinfacht setzt er den erwirtschafteten Rohertrag ins Verhältnis zum durchschnittlich gebundenen Lagerwert. Damit wird sichtbar, ob ein vermeintliches «Margenprodukt» tatsächlich Geld verdient oder lediglich Kapital blockiert.

Weniger Sortiment kann mehr Ergebnis bedeuten

Apotheken sind traditionell stolz auf ihre Sortimentsbreite. Aus Kundensicht ist das nachvollziehbar. Unternehmerisch kann sie jedoch teuer werden.

Muss wirklich das siebte nahezu identische Magnesiumpräparat an Lager liegen? Benötigt die Apotheke zwölf verschiedene Proteinpulver, wenn drei davon den grössten Teil des Umsatzes erwirtschaften? Ist jedes Hautpflegeprodukt strategisch notwendig oder entsteht lediglich Regalbreite ohne wirtschaftlichen Nutzen?

Ein konsequentes Category Management kann hier erhebliche Reserven freisetzen. Für jede Warengruppe sollte geklärt werden, welche Rolle sie erfüllt. Manche Kategorien bringen Frequenz. Andere erzeugen Rohertrag. Wieder andere schaffen Kompetenz und Kundenbindung.

Nicht jedes Produkt muss alle drei Funktionen erfüllen.

Entscheidend ist aber, dass die Apotheke weiss, warum es im Regal steht.

Die stärkste Marge entsteht häufig durch Differenzierung

Wer genau dieselben Produkte verkauft wie fünf Onlinehändler, zwei Drogeriemärkte und die Apotheke im nächsten Quartier, befindet sich zwangsläufig in einem Preisvergleich.

Deshalb kann Spezialisierung ein wesentlich stärkerer Margenhebel sein als klassische Einkaufsoptimierung.

Eine Nische muss dabei gross genug sein, um wirtschaftlich relevant zu werden, aber spezifisch genug, damit die Apotheke einen glaubwürdigen Kompetenzvorsprung aufbauen kann.

Gerade hier eröffnen sich derzeit interessante Felder.

Pet Care: Wenn die Apotheke auch an vierbeinige Kunden denkt

Die Schweiz ist ein attraktiver Heimtiermarkt. Allein die Datenbank von Identitas verzeichnet aktuell rund 548'000 registrierte, lebende Hunde mit Halteradresse in der Schweiz. Identitas betont zugleich, dass der Heimtierbereich weiter an Bedeutung gewinnt und hat 2025 dafür sogar eine eigene Tochtergesellschaft mit einer neuen Heimtierplattform aufgebaut.⁸

Für eine Apotheke kann daraus eine interessante Spezialisierung entstehen. Denkbar ist eine sichtbar positionierte Pet Care Abteilung mit dermatologischer Pflege, Wundversorgung, Zahnpflege, ausgewählten Ernährungsprodukten, Reiseapotheke für Tiere, Zecken und Parasitenberatung im jeweils rechtlich zulässigen Rahmen sowie einer professionellen Abwicklung tierärztlicher Rezepte.

Dabei muss die Grenze zur tierärztlichen Tätigkeit klar bleiben. Verschreibungspflichtige Tierarzneimittel unterliegen eigenen Vorschriften. Das BLV weist ausdrücklich darauf hin, dass verschreibungspflichtige Arzneimittel für Tiere nur unter den gesetzlich definierten Voraussetzungen verschrieben und abgegeben werden dürfen. Auch Formula Arzneimittel für Tiere bewegen sich innerhalb des tierarzneimittelrechtlichen Rahmens.⁹

Gerade deshalb könnte Kooperation statt Konkurrenz das interessanteste Modell sein. Eine Apotheke könnte sich mit Tierarztpraxen in der Umgebung vernetzen, Rezepturen und Arzneimittelbeschaffung professionell unterstützen und gleichzeitig ein ergänzendes frei verkäufliches Pet Care Sortiment aufbauen.

Der Kunde kommt dann nicht wegen eines einzelnen Tierprodukts.

Er kommt, weil die Apotheke als Kompetenzstelle für Tiergesundheit wahrgenommen wird.

Sport und Performance: ein wachsendes, aber hart umkämpftes Segment

Ein zweites attraktives Feld ist Sport und Performance Ernährung. Kreatin, Protein, Elektrolyte, Energy Gels, Kollagen und zahlreiche Supplements werden längst nicht mehr nur von Leistungssportlern verwendet.

Wie dynamisch die Nachfrage sein kann, zeigen Verkaufsdaten von Galaxus. Der Händler meldete für 2025 bei Vitaminen, Nahrungsergänzung, Sporternährung und Sportgetränken je nach Kategorie ein Umsatzplus zwischen 50 und 90 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Besonders gefragt waren unter anderem Kreatin, Kollagen und Energy Gels. Diese Zahlen bilden nicht den gesamten Schweizer Markt ab, zeigen aber deutlich, wie stark sich ein grosser Schweizer Händler in diesem Segment entwickelt.¹⁰

Gegen einen Onlinehändler über den Preis von Proteinpulver zu konkurrieren, wäre für eine Apotheke allerdings kaum eine überzeugende Strategie.

Interessant wird das Segment erst durch Beratung.

Eine spezialisierte Performance Apotheke könnte Sporternährung mit pharmazeutischem Wissen kombinieren. Welche Supplements besitzen überhaupt eine belastbare Evidenz? Welche Dosierung ist sinnvoll? Welche Produkte sind für Ausdauersportler relevant und welche für Kraftsportler? Gibt es Interaktionen mit Medikamenten? Ist vermeintliche Leistungsschwäche vielleicht ein Eisenmangel? Welche Rolle spielen Vitamin D, Elektrolyte oder Energiezufuhr tatsächlich?

Auch Swiss Olympic betont, dass Sporternährung zahlreiche individuelle Aspekte umfasst und verweist für vertiefte Beratung auf spezialisierte Fachpersonen und die Swiss Sports Nutrition Society.¹¹

Genau darin liegt eine Chance für Apotheken. Nicht «mehr Supplements» ist die Differenzierung, sondern bessere Entscheidungen über Supplements.

Ein strukturiertes Beratungskonzept, hochwertige Produktauswahl und Kooperationen mit Fitnessstudios, Laufclubs, Physiotherapien und Sportärzten können aus einem Regal eine echte Geschäftseinheit machen.

Eigenmarken erhöhen nicht nur die Marge, sondern die Kundenbindung

Ein weiterer strategischer Hebel sind Eigenprodukte und Private Label Sortimente.

Gerade bei Dermokosmetik, Pflegeprodukten oder ausgewählten Gesundheitsprodukten kann eine eigene Marke mehrere wirtschaftliche Vorteile verbinden. Das Produkt ist nicht unmittelbar mit dem Preis eines identischen Artikels bei einem Onlinehändler vergleichbar. Die Apotheke kontrolliert Positionierung und Markenauftritt stärker und kann das Sortiment eng mit ihrer Beratung verbinden.

Der wichtigste Vorteil ist jedoch langfristiger: Die Apotheke baut einen eigenen Markenwert auf.

Wer seine Lieblingscreme ausschliesslich in einer bestimmten Apotheke erhält, hat einen zusätzlichen Grund zurückzukommen. Eine starke Eigenmarke kann damit nicht nur die Produktmarge beeinflussen, sondern Wiederkaufrate, Warenkorb und Kundenbindung verbessern.

Voraussetzung ist, dass die Apotheke nicht einfach ein beliebiges Standardprodukt mit einem eigenen Etikett versieht. Eine Eigenmarke wird erst dann strategisch wertvoll, wenn sie eine klare Kompetenzpositionierung unterstützt, beispielsweise sensible Haut, Menopause, Sportregeneration oder eine spezialisierte Pet Care Linie.

Dienstleistungen müssen wie ein Geschäftsfeld gerechnet werden

Ein weiterer Paradigmenwechsel betrifft pharmazeutische Dienstleistungen.

Seit dem 1. Januar 2026 gilt mit der RBP V eine neue Tarifstruktur für die Vergütung pharmazeutischer Leistungen im Rahmen der obligatorischen Krankenpflegeversicherung. Sie löste die vorherige RBP IV/1 ab.¹²

Darüber hinaus bieten Apotheken zunehmend Impfungen, Beratungen, Checks und weitere Gesundheitsdienstleistungen an. Aus unternehmerischer Sicht sollte eine Dienstleistung jedoch nicht allein deshalb angeboten werden, weil sie pharmazeutisch interessant ist.

Auch hier muss gerechnet werden.

Wie lange dauert die Leistung inklusive Vorbereitung und Dokumentation? Welche Qualifikation des Mitarbeiters wird benötigt? Welche Verbrauchsmaterialien fallen an? Wie stark wird ein Beratungsraum blockiert? Wie viele Termine können realistisch pro Woche verkauft werden? Entstehen durch die Beratung Folgeumsätze oder langfristige Kundenbeziehungen?

Eine Dienstleistung mit 40 Franken Umsatz und 35 Minuten hochqualifizierter Arbeitszeit kann wirtschaftlich schlechter sein als eine Leistung mit niedrigerem Verkaufspreis, die standardisiert in zehn Minuten durchgeführt werden kann.

Deshalb sollte jede Apotheke neben dem Rohertrag aus Waren einen zweiten Blick auf den Rohertrag aus Zeit entwickeln.

Aus Beratung muss ein wirtschaftliches System werden

Das bedeutet nicht, dass der Apotheker nur noch verkaufen soll. Im Gegenteil.

Gute pharmazeutische Beratung kann wirtschaftlich besonders wertvoll sein, wenn sie systematisch organisiert wird. Ein Hautcheck kann zu einer passenden Hautpflegeroutine führen. Eine Sportberatung kann mehrere sinnvoll kombinierte Produkte umfassen. Ein Blutdruckcheck kann eine längerfristige Betreuung auslösen. Eine Reiseberatung kann Impfung, Reiseapotheke und weitere Präventionsprodukte verbinden.

Das unterscheidet sich grundlegend von aggressivem Zusatzverkauf.

Cross Selling ist dann sinnvoll, wenn die zusätzlichen Produkte oder Dienstleistungen ein reales Kundenproblem lösen.

Die entscheidende Frage lautet nicht: «Was können wir noch verkaufen?»

Sondern: «Was braucht dieser Kunde sinnvollerweise noch?»

Wenn diese Frage konsequent pharmazeutisch beantwortet wird, können Kundennutzen und wirtschaftlicher Nutzen gleichzeitig steigen.

Das Margen Cockpit für die Apotheke

Wer Margen optimieren möchte, sollte nicht nur den Gesamtumsatz betrachten. Ein einfaches monatliches Cockpit kann wesentlich schneller zeigen, wo tatsächlich Geld verdient oder verloren wird.

Die Apotheke braucht nicht hundert Margenmassnahmen

In der Praxis ist die Versuchung gross, gleichzeitig Einkauf, Sortiment, Personal, Marketing und Dienstleistungen zu verändern. Häufig führt das zu vielen Projekten und wenig messbarer Wirkung.

Sinnvoller ist eine klare Reihenfolge.

Zunächst sollte Transparenz geschaffen werden. Welche zehn Kategorien erwirtschaften den grössten Rohertrag? Welche Produkte binden das meiste Kapital? Wo entstehen Abschriften? Welche Artikel bewegen sich seit sechs oder zwölf Monaten kaum? Welche Dienstleistungen benötigen viel Arbeitszeit, erzielen aber wenig Deckungsbeitrag?

Danach folgt die Bereinigung. Bestellparameter werden angepasst, Slow Mover reduziert, Verfalldaten konsequenter gesteuert und Lieferantenkonditionen überprüft. Einkaufsgruppen können dabei zusätzliche Hebel liefern.

Erst im dritten Schritt sollte Wachstum folgen. Ein spezialisiertes Segment wird getestet, eine Eigenmarke ausgebaut oder eine neue Dienstleistung eingeführt. Entscheidend ist, mit einem klar definierten Pilot zu starten und dessen wirtschaftliche Wirkung zu messen.

So wird Margenoptimierung von einer jährlichen «Kostenübung» zu einem laufenden Führungsinstrument.

Nicht jeder Kunde muss mehr kaufen

Die wirtschaftlich erfolgreichste Apotheke der Zukunft wird wahrscheinlich nicht diejenige sein, die möglichst viele Produkte auf möglichst wenig Fläche verkauft.

Sie wird vielmehr verstehen, bei welchen Leistungen sie einen echten Vorteil besitzt.

Im regulierten Rx Geschäft liegen Preise und Vergütungsmechanismen weitgehend ausserhalb der direkten unternehmerischen Kontrolle. Gleichzeitig besitzt eine Apotheke aber zahlreiche Hebel, die sie sehr wohl beeinflussen kann: Einkauf, Sortiment, Lagerbestand, Prozesse, Spezialisierung, Eigenmarken, Dienstleistungen und Kundenbindung.

Gerade unabhängige Apotheken sollten dabei nicht versuchen, die Sortimentsbreite grosser Ketten oder die Preise internationaler Onlinehändler zu kopieren. Ihre Stärke kann in der entgegengesetzten Strategie liegen.

Weniger Austauschbarkeit. Mehr Kompetenz.

Eine Apotheke, die für ein bestimmtes Thema zur ersten Adresse wird, kann ihre Sortimentsbreite reduzieren und gleichzeitig ihre Relevanz erhöhen. Das kann Dermokosmetik sein. Frauengesundheit. Pet Care. Sport und Performance. Reisegesundheit. Prävention oder ein anderes Feld, das zum Standort und zur Kundschaft passt.

Die Nische allein garantiert allerdings noch keine Marge. Sie muss konsequent aufgebaut werden, mit kompetentem Personal, einem kuratierten Sortiment, passenden Dienstleistungen und einer klaren Kommunikation.

Fazit

Margenoptimierung in der Apotheke bedeutet nicht, Medikamente möglichst teuer einzukaufen und noch teurer weiterzuverkaufen. Gerade im Schweizer Rx Markt sind die unternehmerischen Möglichkeiten bei der Preisgestaltung bewusst begrenzt.

Die eigentliche Marge entsteht deshalb zunehmend durch bessere Entscheidungen.

Besser einkaufen. Weniger Kapital im falschen Lager binden. Verfall reduzieren. Kategorien nach ihrem tatsächlichen Ergebnisbeitrag steuern. Dienstleistungen nach Zeit und Deckungsbeitrag bewerten. Eigene Marken aufbauen. Und dort spezialisieren, wo pharmazeutisches Wissen einen Preisvergleich erschwert und echten Kundennutzen erzeugt.

Damit verschiebt sich die Rolle des Apothekeninhabers.

Vom Verwalter eines Medikamentenlagers zum aktiven Unternehmer eines Gesundheitsbetriebs.

Und möglicherweise ist genau das der grösste Margenhebel von allen.